Évacuer ou rester : le difficile arbitrage des entreprises face à une crise internationale

Coup d’État, guerre, catastrophe naturelle, fermeture des frontières… Pour une entreprise présente à l’international, certaines crises font surgir une question aussi simple à formuler que difficile à trancher : faut-il faire partir ses salariés ?

Lorsque le danger ne fait plus de doute, la réponse peut sembler évidente. Pourtant, les possibilités de sortie peuvent déjà s’être réduites : aéroports fermés, vols annulés, routes devenues dangereuses ou infrastructures dégradées. À l’inverse, évacuer trop tôt n’est pas sans conséquence : il faut parfois interrompre une activité, déplacer des familles ou maintenir un site avec des effectifs réduits.

Mais faire partir les expatriés n’est souvent que la première étape. L’entreprise doit également décider ce qu’elle fait de ses salariés locaux et de son activité : fermer, suspendre, fonctionner en mode dégradé ou continuer à fournir un produit ou un service parfois essentiel.

Partir peut réduire l’exposition immédiate des équipes, mais aussi fragiliser des emplois, interrompre un service et compromettre la capacité de l’entreprise à revenir. Rester permet de préserver une activité, mais prolonge l’exposition des salariés et engage pleinement la responsabilité de l’entreprise. La véritable question devient donc : qui part, qui reste et jusqu’à quand, mais aussi quelle activité maintenir et quelles conséquences accepter ?

Pour les expatriés, une séquence qui dépend fortement du contexte

Lorsqu’une évacuation est progressive, l’ordre des départs peut sembler lisible : les familles, les personnels non essentiels, puis l’ensemble des expatriés si la situation continue de se dégrader. Mais cette séquence dépend des conditions de sécurité, des possibilités de déplacement et de la capacité réelle à organiser les départs.

En Libye, en 2011, Eni a d’abord rapatrié les familles et le personnel non essentiel, avant d’évacuer l’ensemble de ses équipes et de suspendre une grande partie de ses activités. Une production limitée a toutefois été maintenue pour contribuer à l’alimentation électrique locale.

Mais le départ ne constitue pas toujours la première mesure de protection. Au Soudan, en avril 2023, Maersk a fermé ses bureaux de Khartoum et de Port-Soudan et a demandé à l’ensemble de ses salariés de rester confinés à leur domicile avec leurs familles. Dans l’immédiat, les déplacer aurait constitué une option supplémentaire à évaluer, et non une solution automatiquement plus sûre.

Le rapatriement des expatriés est donc une opération importante, dont les modalités varient selon la situation. La partie la plus complexe commence souvent ensuite : que proposer aux salariés qui vivent dans le pays en crise et que faire de l’activité qu’ils assurent ?

Évacuer les personnes ne signifie pas quitter le marché

Quitter un pays peut protéger les personnes à court terme. Mais une fermeture peut également priver la population d’un produit ou d’un service important. Cette question se pose par exemple dans des secteurs liés à la santé, l’eau, l’énergie, la collecte des déchets, l’alimentation.

Dans le secteur pharmaceutique, Sanofi a suspendu en Russie et en Biélorussie les dépenses sans lien direct avec la fourniture de médicaments et de vaccins essentiels, mais a maintenu ces approvisionnements. Le groupe expliquait qu’une interruption totale aurait privé des patients de traitements nécessaires et nui à la santé publique.

Après l’invasion de l’Ukraine en 2022, Veolia indiquait ainsi que ses quelque 350 salariés en Ukraine, tous ukrainiens, poursuivaient notamment la collecte des déchets. Le groupe maintenait également son activité en Russie avec près de 2 000 salariés russes, en expliquant qu’il produisait des services essentiels grâce à des équipes et à des ressources locales.

Ces justifications n’effacent cependant pas les controverses. Elles montrent au contraire que rester devient une décision de crise à part entière, observée par les salariés, les clients, les autorités et l’opinion publique.

Le cas de Leroy Merlin l’a illustré en 2022. Après le bombardement d’un magasin à Kyiv, des salariés ukrainiens ont demandé à ADEO de cesser ses activités en Russie. L’entreprise affirme, de son côté, avoir fermé ses six magasins ukrainiens dès le début de l’invasion, maintenu les salaires et accompagné les familles. Elle a ensuite transféré, fin 2023, le contrôle opérationnel de Leroy Merlin Russie au management local, en invoquant notamment la préservation de 45 000 emplois et la continuité du service aux habitants.

À l’inverse, décider de partir ne garantit pas que la sortie restera maîtrisée. Danone avait engagé en octobre 2022 le transfert de ses activités de produits laitiers et végétaux en Russie. En juillet 2023, le groupe a perdu le contrôle de leur gestion et les a déconsolidées de ses comptes. La perte comptabilisée a atteint 1,2 milliard d’euros, avant que la cession ne soit finalement achevée en mai 2024.

Rester ou partir ne relève donc pas d’un simple choix financier. Il faut mettre en balance la sécurité des équipes, les emplois locaux, la continuité des services, les sanctions applicables, le risque réputationnel et la possibilité réelle de conserver ou de retrouver son activité.

Qui tranche lorsque les impératifs divergent ?

C’est ici que le sujet devient pleinement un enjeu de gouvernance de crise. La sûreté analyse la menace et les possibilités de mouvement. Les ressources humaines évaluent la situation des salariés et de leurs familles. Les opérations mesurent les conséquences d’un arrêt. Le juridique suit les sanctions et les responsabilités. La direction pays connaît les réalités locales, tandis que le siège considère l’exposition globale du groupe et les conséquences réputationnelles.

Ces regards sont complémentaires, mais ils peuvent conduire à des recommandations opposées. La sûreté peut recommander le retrait quand les opérations souhaitent maintenir une fonction essentielle. Les RH peuvent demander des garanties supplémentaires pour les salariés locaux. La direction pays peut estimer la situation encore maîtrisable tandis que le siège considère que le maintien de l’activité n’est plus défendable.

La question centrale est donc moins de savoir qui doit participer à la discussion que de déterminer qui recommande, qui arbitre et, in fine, qui décide.

Cette gouvernance doit être définie avant la crise, tout comme les critères susceptibles de faire évoluer la décision : niveau de menace, fonctionnement des infrastructures, capacité à protéger les familles, disponibilité des transports, maintien d’un service essentiel, contraintes juridiques ou disparition progressive des voies de sortie.

Surtout, rester ne doit pas être le résultat de l’inertie. C’est une décision qui doit être explicitement prise, justifiée et régulièrement réévaluée à mesure que la situation évolue.

Au Moyen-Orient, préserver les options

Les tensions régionales de 2026 au Moyen-Orient ont rappelé cette réalité : une crise peut rapidement perturber les espaces aériens et les infrastructures bien au-delà de son point de départ.

Pour les entreprises, l’enjeu est très concret : une voie de sortie considérée comme disponible peut ne plus l’être quelques heures plus tard. Un aéroport, une route ou même un pays de repli ne peut donc constituer l’unique option.

Cette actualité rappelle surtout l’importance de penser en scénarios et en alternatives. Attendre d’être certain qu’il faut évacuer peut parfois revenir à attendre le moment où il devient beaucoup plus difficile de le faire.